作为中国区执行副总 张总对于建材市场很有见解

　　我爱我家：百安居计划2010年前会在中国开设100家门店，十二年的时间开四十二家店，在实施量的扩张之后，又怎么实现企业“质”的提高？

　　张林：顾客购买是个很复杂的社会过程，不仅仅是购买这样一个动作，也不仅仅是一个价格的问题，还涉及到一系列的心理上的变化，在这种零售业态里面我们希望营造出这样一种利于购物的氛围。，以我个人的理解，包含这么几层意思，一是希望能帮助消费者在家居改善上做的更加轻松一些，这是我们的一个宗旨。另外我们也力求做好如下几点，第一个是品质保证，我们所有的商品都是经过严格的商品监督体系筛选出来的。第二就是天天平价，作为超市这样一种形式，目标客户是普通大众。如果顾客抱怨同类型的商品同类型的规格在我们超市内卖得贵了的话，我们给他弥补差价，这是我们的价格保障。从99年开第一家店就有这个承诺，一直到今天，我们这个承诺这个机制也都在发挥作用，顾客对我们这个承诺是非常信任的。第三是一站购齐，顾客在我们门店里就能购齐所有的装修材料。最后是优质服务，我们的员工所受的培训，在同行业里是最多的，我们给顾客提供的服务，包括给顾客承诺的退货服务，目前也是其它少量商场才能恪守的，所以我觉得品质保证、一站购齐、天天平价、优质服务，都是我们要追求的目标。

　　我爱我家：百安居能在十年不到的时间内成为中国家装建材销售行业的第一连锁品牌，您认为百安居的成功归功于什么？

　　张林：我觉得自身和外部市场都有原因，现在的中国市场，连锁业是蓬勃发展、蒸蒸日上的，并且人们比较接受连锁式的这种服务。我们这种自营连锁方式的经营理念在国外的成熟市场上是可以生存下来的，财务模型被证明是可以运作的，现金流是可以运作的，因此在中国这个新兴市场也是可行的。虽然我承认外面任何一个行业模式到中国来都有水土不服的过程，这也是很难避免的，但也很快能够适应。我记得多年前在深圳看过报纸上的新闻，“本地三黄鸡打败肯德基，当时KFC进入中国市场的时候也面临一些本地的挑战，很多年后你会发现三黄鸡还是有的，肯德基也还是有的，多种业态是可以并存的。

　　我们进入中国市场以来，可以说对于各地的建材市场是一次无情的规范，现今成熟的传统市场，建材一条街，很多都是拿百安居的价格做标杆的，我们出去调研的时候也看到。我们觉得这是一种好现象，我们在履行我们的社会责任方面，在维系对消费者的权益方面是做出了我们的贡献的。虽然我们每进入一个城市，就会成为众矢之的，会成为很多竞争者攻击的对象，但我认为这是商业社会很自然的事情，我们的连锁经营模式是在原来一种社会形态里面已经被成功验证了几十年，我相信这样一种模式在中国这个市场里面，是能够发展起来的。就像麦当劳，KFC一样，相信我们的建材连锁模式能够在中国繁荣起来。

　　我爱我家：可不可以说百安居的成功是国外连锁商业企业本土化的成功呢？

　　张林：百安居一直在进行本土化，进入我们公司你会发现中高层管理层中绝大部分都是中国人。我作为公司的执行副总裁就是地地道道的本土人。本地化的东西在几个方面会体现，一是人力资源方面，我们做到了，二是商品，百安居超市里面进口商品占得很少，我们销售的绝大部分商品都是国产的名优产品，我们服务的顾客也绝大部分也都是本地人士，所以我认为百安居在中国本土化是非常迅速和全面的，可以说已经完全本土化了，我们已经完全适应了中国市场。

　　刚开始从选店址开始到成本控制，员工招聘、员工培养、员工发展、商品陈列、商品供应商之间的互动，商品的更新，到售后服务这个体系、坦率来说体系都是英国的模式，但百安居的成功在于适应了中国市场的需求，我觉得任何一个零售商要进入一个新的市场的话，要适应那个地区顾客的需求。我们进入中国市场这么多年来起起伏伏，我们在适应中国市场的这个过程中也积累了宝贵的经验。